Hege Solbakken til Ledernytt: – Vi ser at arbeidstakere sitter løsere i stolen

– Nå er det ganske tøft for mange å finne de riktige spesialistene, kanskje spesielt innenfor IT, for markedet er støvsugd. Vi opplever at det er ekstremt mye mer arbeidskrevende, du må løpe dobbelt så langt for å finne riktig kompetanse, for de som har denne kompetansen blir nedringt, så det er spesielle tider. Vi merker veldig at det er mangel på folk etter pandemien, sier hun til Ledernytt.

– Begrensningen for mange selskap i dag er hvordan tiltrekke seg, og beholde, de flinkeste folkene. Dette er en real nøtt som jeg tror de aller fleste større virksomhetene, og selvfølgelig de små og, sliter med å finne gode svar på. Og da må en lete egentlig med lys og lykter på alle måter for å se på hva som kan gjøres som man ikke allerede gjør i dag. Hovedspørsmålene er: Hvordan klare å være attraktiv nok for de som er i selskapet allerede? Og hvor attraktiv er man som arbeidsgiver utad?

Solbakken forklarer at vi må se på hva arbeidstakerne er opptatt av, og hva de krever fra arbeidsgiveren. Hun mener at dette har endret seg veldig de siste årene.

– Vi ser at arbeidstakere sitter løsere i stolen, de har lettere for å la seg rive med når det kommer et tilbud, og man er veldig opptatt av at det skal være et selskap som de kan identifisere seg med, som har et verdigrunnlag som er rett. Lønn er selvfølgelig en viktig faktor, og fleksibilitet. Og så ser man etter ledere som er støttende og empatiske.

– Jeg opplever at folk har et mye mer bevisst forhold til sitt eget arbeidsliv og hvilke muligheter som er der. Før opplevdes det som et større hopp å bytte jobb, mens nå er det mindre dramatisk. En får nok ikke gullklokke i dag. Det å bytte jobb er sett på som en del av det å utvikle seg i arbeidslivet. Selvfølgelig kan ansatte være flinke unge konsulenter som har lyst til å prøve seg flere steder og vil gjøre det hos én og samme arbeidsgiver, ved å prøve seg på forskjellige steder i samme bedrift.

– Mange er ute etter en balanse og orker ikke å være inne i en boks der alt handler om jobb. Samtidig er det blitt mer legitimt å shoppe jobb etter betingelser, og ha en uttalt tydelighet rundt det. Den fleksibiliteten en hadde under pandemien har de fleste av oss kjent både plusser og minuser med. Man er litt mer opptatt av å ta vare på seg selv, og å ha en jobb som kan kombineres med livet ellers, med familie og venner og trening. Og klimakrisen er tettere innpå. Nå er det sjelden det aller viktigste for folk, men det spiller en rolle. Man har lyst til å være et sted hvor man kan være stolt av å jobbe, at man kjenner at man kan stå inne for det selskapet gjør. Det blir litt hygienefaktor at organisasjonen jobber for å redusere sitt eget fotavtrykk, og har en positiv påvirkning på samfunnet.

– Dette er noen av de faktorene som er felles i USA og Europa. Vi ser ofte trendene først i USA, men de har jo et mye løsere organisert arbeidsliv, de har hatt mye større usikkerhet jobbmessig, men vi ser også i Norge at det virker som folk synes det er mer ufarlig å starte opp for seg selv. For 20 år siden var det sett på som veldig annerledes og eksotisk å være gründer, det å velge en annen karriere enn å være lønnsmottaker, mens nå for tiden er det mer normalt. Nå har du digitale virkemidler, du har plattformer hvor du kan hente informasjon, du har verktøy som gjør at det er veldig lett å starte opp og skalere en virksomhet. Alt er lettere tilgjengelig.

Solbakken forklarer at bedriftskultur har blitt utrolig viktig. Spesielt siden folk gjerne vil ha fleksibilitet, for da er det færre ting som knytter deg til jobben din.

– Hvis du sitter hjemme tre til fire dager, så er du ikke så nære kollegaen din som hvis du er innom jobben tre-fire dager i uka. Da knyttes andre bånd, man får litt andre følelser for arbeidsplassen sin. Da snakker vi på makronivå, men vi gjorde en undersøkelse i fjor i USA, som kartla disse trendene og hva folk vil ha, helt detaljert. I det amerikanske arbeidsmarkedet har arbeidstakeren tradisjonelt vært i en mye mindre privilegert posisjon enn i Norge, hvor vi har hatt jobbtrygghet og sikkerhetsnett. IT-bransjen er de som virkelig har fått trøkken, og det er der man bruker mest tid og ressurser på å beholde og utvikle folk. Det som er viktig hos oss er kulturen – å få innsikt i hvilke tilbakemeldinger våre folk har, hvordan opplever de å jobbe hos oss, hvor ligger forbedringsområdene, hvor trykker skoen?

– Det som er så spesielt i Norge er at vi har en ekstremt kritisk mangel – og nå bruker jeg veldig sterke ord – på håndverkere. Det skorter jo ikke på prosjekter som skal i gang igjen, enten det er i oljeindustrien eller i nye grønne næringer, eller om det er operatører, industrioperatører, bygg og anlegg, eller hvor det måtte være. Det er en stor mangel på kapasitet uavhengig av hvilke utdannelsesbakgrunn man har og, i alle sektorer, så det blir viktig å finne gode løsninger for å integrere flere inn i arbeidslivet, og få gitt folk ny kompetanse, nye oppgaver og ferdigheter.

Solbakken understreker at det vi fokuserte på innen ledelse for ti år siden er i endring.

– I dag kreves det et oversiktlig mandat i forhold til oppgave og mål. Altså hva er det faktisk man skal oppnå, hva er det man skal få til, hvilke forventninger er det som stilles. For ti år siden var det de færreste selskapene som hadde utarbeidet en ESG-plattform, eller en tydelighet rundt hvordan man jobber med å redusere fotavtrykk – selv om noen har vært langt fremme. Et godt arbeidsmiljø har alltid vært viktig i Norge, men det å ha strømlinjeformede prosesser når man kommer inn, at man kjenner litt sånn ekstra på omsorgen og ønskes velkommen, det er nok litt av nyere dato.

– Det forventes det at du som leder skal både være tydelig og klar. Du skal se organisasjonen, og du skal se folk, og du skal gjøre deg fortjent til den tilliten som det er å være leder, og det tror jeg er et skifte. Og det har med alt å gjøre; hvordan tilnærmer man seg folk i en rekrutteringsprosess, hvilken oppfølging får folk når de er i rekrutteringsprosessen. Det er jo noe som er viktig for profesjonelle aktører hvis en knytter til seg aktører som ikke opptrer ryddig ovenfor kandidater. Jeg tror også at kjønnsdimensjonen er blitt mer tydelig de siste ti årene. Jeg håper i hvert fall at det er vanskelig å forskjellsbehandle, fordi det forventes ryddige og skikkelige prosesser.

Solbakken forklarer at folk kan velge og vrake, og at de da vil måle deg opp imot andre selskaper i samme bransje.

– Vi har gått fra «hvorfor skal vi velge deg» til «hvorfor skal du velge å jobbe her». Og det vil gå på vilkår, det vil gå på både hvordan sels ser ut, hvilket inntrykk man får, hvordan man blir møtt, hva man blir tilbudt av karrieremuligheter. Og det kommer an på om en kommuniserer både verbalt og non-verbalt og digitalt. Man må vite at man blir benchmarked, og man må vite at det blir gjort referansesjekk den andre veien.

– Du må være i stand til å levere det du sier, fordi sannsynligvis blir du og selskapet sjekka ut ganske grundig, fordi at all informasjon er så lett tilgjengelig. Den informasjon som du ikke hadde tilgang til før, den er bare et nettbesøk unna, så det er jo ekstremt lett å danne seg et inntrykk, og det kan være riktig eller det kan være feil. Men det er jo litt som med førsteinntrykket; du får jo bare den ene muligheten. Og det samme gjelder hvordan det ser ut på nettsiden din. Så det man kan gjøre er jo selvfølgelig å være sikker på at man kommuniserer hvem man er.

– Jeg kan ta ett konkret eksempel. Hvordan ser man ut på nettsidene? Ser man ut som et selskap som er opptatt av folk med bilder av vanlige jobbsituasjoner, eller ser man ut som et selskap der det ikke er relevant? Reflekterer man verdier på en god måte? Har man et gjennomtenkt forhold til rollen plassert i organisasjonen, mandat, fleksibilitet og utviklingsmulighetene? En profesjonell arbeidsgiver må ha et gjennomtenkt forhold til at spørsmålet kommer, og ha en åpen holdning, ellers kan man gå på en smell, rett og slett. Så finne gode balanserte vurderinger, men ha en tydelig og fleksibel policy.

Solbakken mener at det er et problem at man tenker at når den nyansatte har signert, så er vedkommende om bord. Hun mener at vi må vise at vi er interessert i å beholde og utvikle kompetansen.

– Den nyansatte vil gjerne ha PC-en litt før, man vil bli tatt godt imot og få god opplæring. Jeg har hørt om virksomheter som har mista folk fordi mottagelsen ikke har fungert, de har ikke fått utstyr, de har ikke kommet i gang med den mestringen de hadde forventet. Og det er selvfølgelig viktig at man blir involvert, at man blir sett, at man har muligheter for tilbakemeldinger, at arbeidsgiver etablerer gode systemer for å ta imot folk, det som på godt norsk heter «onboarding», gode systemer for å inkludere folk i det sosiale livet, og det å sørge for at man har gode muligheter for kompetanseutvikling og karriereplanlegging.

– En ting jeg er opptatt av, er at vi skal stå i arbeidslivet til vi er rundt 70. Da må vi ikke glemme at det er mange dyktige seniorer som har veldig høy og god kompetanse, og som ofte føler seg litt sånn oversett i all denne viraken rundt at noen flytter på seg. En glemmer litt de som er stabile og som kanskje også har lyst til å flytte på seg.

– Det handler mye om bevissthet hos arbeidsgivere, hvordan de kommuniserer det ut. Mange har mye taus kunnskap, og informasjon og kommunikasjon er jo første bud. Det er viktig at en er tett på, at de vet hva som rører seg, hva som er planen, og hva som er deres bidrag opp i det hele. Kompetente folk er den viktigste ressursen for enhver organisasjon. En virksomhet som bommer med å ivareta kompetansen, da blir situasjonen kritisk. Du får ikke satt i gang de prosjektene du skal, du får ikke fulgt opp de forpliktelsene du har inngått. Og dette er uavhengig av kompetansenivå og bevissthet. En må rett og slett investere i å få på plass innsikt om hva folk er opptatt av og lage gode rammer, avslutter Solbakken.