Skrevet av Hege Solbakken, partner og styreleder i Bønes Virik, og Harald Alfsen, advokat/partner i Stiegler Advokatfirma. Dette innlegget ble først publisert som en kronikk i Dagens Næringsliv.
Derfor er styrer veldig forskjellig, og mange kan være tilfeldig sammensatt eller utnytter ikke muligheten til å få tilført ekstern kompetanse i styret. Selv om mange sikrer bred kompetanse, har de fleste familieeide bedrifter ofte et tungt innslag av familiemedlemmer, gründerselskaper har ofte investorene i styret, og offentlige eide selskaper har ofte politikere eller byråkrater i styret.
Det er også stor forskjell på rolleforståelsene i selskaper. Noen har bare et styre «på papiret», mens administrasjonen tar alle beslutninger. Mens andre har et detaljstyre som langt på vei griper inn i administrasjonens oppgaver. Likeledes er det stor forskjell på om styret likebehandler aksjonærene og klarer å beskytte mindretallsaksjonærer, eller om toneangivende aksjonærer utøver for stor makt. Vår erfaring er likevel at de fleste større styrer i privat og offentlig sektor legger vekt på godt styrearbeid.
Retningslinjer for valg av styremedlemmer
Det enkelte selskap må selv vurdere hvilke kriterier de skal velge styremedlemmer etter. Mange ser imidlertid hen til anbefalingene fra Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse (NUES). En rekke land i verden har tilsvarende under begrepene Corporate Governance eller Codes of Conduct. Ofte ser eksempelvis investorer, finansieringsselskaper, forsikringsselskaper og mulige styremedlemmer på om selskapet har fulgt anbefalingene fra NUES. For selskaper notert på Oslo Børs gjelder et «følg eller forklar»-prinsipp, hvor selskapers avvik fra anbefalingen skal begrunnes på selskapets nettsider.
Det viktigste kriteriet er at styremedlemmene har kompetanse til vervet. Det kan eksempelvis være knyttet til bransjekunnskap, økonomi og finans, markedskunnskap, juridisk kompetanse, internasjonal erfaring og skalering, grønn omstilling, digitalisering, forretnings- og organisasjonsutvikling, politikk/samfunn og strategisk erfaring fra tilsvarende eller annen type virksomhet.
Videre er kapasitet viktig. Man bør ikke ta på seg for mange styreverv eller ha for krevende fulltidsjobb. I tillegg til at man kan komme i styreansvar hvis man ikke har tid nok til å gjøre arbeidet tilstrekkelig, kan man også komme i interessekonflikt ved flere verv.
Uavhengig valgkomité
Det bør være balanse mellom aksjonærvalgte og eksterne medlemmer. Også mangfold er viktig. I tillegg til kjønnsrepresentasjon, som også er lovfestet, bør styret være sammensatt av personer med forskjellig alder, kompetanse og bakgrunn.
Et råd fra NUES er at alle virksomheter bør ha en uavhengig valgkomité. Ofte starter det med en intern eller ekstern styreevaluering. Som igjen resulterer i ønsket sammensetning av styret fremover. For offentlige virksomheter i særdeleshet er det etter vår oppfatning viktig at det velges en valgkomité som tar på alvor hvilken kompetanse og sammensetning virksomheten trenger. Slik at andre kriterier enn partiboken eller politisk nettverk blir avgjørende for valg av styremedlemmer.
