Hvorfor hopper så mange bukk over en profesjonell vurdering av ledelsen og andre nøkkelansatte?
Skrevet av Arild Mjøs Andersen, partner i Bønes Virik.
«Kultur spiser strategi til frokost» sa Peter Drucker. «Våre ansatte er vår viktigste ressurs» sier stort sett alle ledere. Min erfaring er likevel at oppkjøpende selskaper bruker overraskende lite tid og ressurser på å kartlegge de menneskelige ressursene når de gjennomfører en due diligence av et selskap.
Skarpe analytikere bruker månedsvis på å kartlegge teknologi og markedspotensial, revisorer går gjennom regnskap og forpliktelser og man sjekker alt av avtaler, kontrakter, rettigheter og patenter. Men hvorfor hopper så mange bukk over en profesjonell vurdering av ledelsen og andre nøkkelansatte?
Noen investorer stoler selvsagt på magefølelsen og instinktet, og mener de kan gjenkjenne dyktige ledere gjennom erfaringen sin. Andre vil hevde at vurdering av mennesker er en mye mindre eksakt vitenskap enn regnskapsanalyse. Det er vanskeligere å regne på mennesker, men likevel fremstår denne skjevheten som merkelig.
Jeg har gjennomført mange management assessments / ledergruppevurderinger i forbindelse med oppkjøp eller investeringer. Kundene har vært både investeringsselskaper og industrielle aktører. Tankene og erfaringene til begge partene i oppkjøpsprosessene viser noe av grunnene til at man også bør kartlegge humankapitalen.
Hvorfor benytte seg av ledergruppevurderinger
En partner i et investeringsselskap sier «vi skal jobbe med denne ledergruppen i lang tid fremover. Vi må vite om de er hel ved. Vi tror at samarbeidet blir bedre om vi kjenner dem på godt og vondt. Det er også viktig for oss å vite hvilken kompetanse dagens ledergruppe ikke innehar, slik at vi kan planlegge for videre vekst.»
En konsernsjef sier at «det er viktig for oss at vi klarer å ta vare på all kompetansen som nøkkelansatte sitter på. Vi ønsker å bevare det beste fra kulturen deres. Når dette selskapet skal integreres i vårt system, må vi vite hva som motiverer den enkelte leder slik at vi kan gi meningsfylte oppgaver til dem fremover. Hvis alle slutter eller mistrives, så har vi gjort et dårlig oppkjøp.»
«Betryggende at de vet hva jeg kan bidra med»
For noen kan det selvsagt føles ubehagelig å gå gjennom en slik personlig vurdering. Dette er gjerne på tampen av en lang salgsprosess og utfallet kan få store konsekvenser for den enkelte. Min erfaring er likevel at dette helt klart blir verdsatt.
En gründer sa at «vi har hatt mange beilere på døren og det er mange som har ønsket å investere i oss. Investeringsselskap X er de eneste som har satt som krav at vi skal gjennom en runde med headhunter. Vi opplever det som utelukkende seriøst.» En annen sa at «vi har jo gjort det veldig bra med oppbyggingen av dette selskapet og vi har stor frihet nå. Hvis dette oppkjøpet blir noe av, så vil det være en stor personlig overgang for meg å fortsette i et større selskap. Da er det betryggende at de vet hva jeg kan bidra med.»
En ledergruppevurdering vil aldri kunne gi helt eksakte svar. Til det er mennesker for komplekse og fremtiden for usikker. Når man foretar investeringer eller oppkjøp, så kan det imidlertid gjøre risikoen mye mindre.
Vår oppfordring er klar: Bruk gode rådgivere også til evaluering av humankapitalen det investeres i. Skap trygghet for alle parter som skal være med videre. Trygge mennesker presterer bedre.
